Management interventies om leren in netwerken te stimuleren

Map of Online Communities
Image by D’Arcy Norman via Flickr

Ik kreeg een superleuk artikel doorgestuurd van Julie Ferguson (dank!). Het sluit helemaal aan bij mijn eigen ervaringen en interesse in leren in netwerken/communities en hoe je dit kunt stimuleren/katalyseren. Dit is de volledige verwijzing naar het artikel:

Agterberg, M., Van den Hooff, B., Huysman, M., & Soekijad, M. (2010). Keep the wheels turning: the dynamics of managing networks of practice. Journal of Management Studies, 47 (1), 85-108

De auteurs maken een onderscheid tussen de ‘networks of practice’ (NoPs, in het nederlands misschien zeggen we denk ik praktijk of leernetwerken) en ‘communities of practice’ (CoPs). In hun definitie bestaan CoPs uit mensen die op dezelfde plek werken en NoPs hebben leden verspreid over verschillende plekken. Ik vind dit niet een onderscheidende factor, of je wel of niet op dezelfde plek zit.  De link en verbondenheid tussen leden is zeker niet afhankelijk van de afstand. Mensen op afstand kunnen zich soms volledig identificeren met professionals aan de andere kant van de wereld die met vergelijkbare dingen bezig zijn. Terwijl professionals op dezelfde plek soms niet voldoende over kun praktijk praten. Hooguit zul je op afstand minder face-to-face bijeenkomsten kunnen organiseren en meer online doen. Dus CoP of NoP, het doet er voor mij niet toe, is voor mij hetzelfde.

Er worden in het artikel belangrijke inzichten gedeeld in management interventies ter versterking van deze netwerken gericht op collectief leren. De onderzoeksvraag was: hoe kan een intra-organisatorische NoP worden gemanaged, zonder hem te ‘doden’? Er is onderzoek gedaan om deze vraag te beantwoorden gedaan. Het onderzoek vond plaats in een Nederlandse ontwikkelingsorganisatie. Tweeëntwintig NoPs werd geformaliseerd binnen deze organisatie met het doel de integratie van de bestaande, verspreide kennis. Er werden formele posities gecreëerd voor een manager of functionele lijnverantwoordelijke, met verantwoording voor een NoP. Dit brengt een centraal dilemma rondom communities of practice met zich mee: hoe kun je zelforganisatie en autonomie combineren met een zekere mate van formele invloed op het managen en beïnvloeden van het functioneren van de NoP? Overigens zou ik dit een coordinator of facilitator van de CoP noemen en liever een professional dan een manager daar voor benoemen.

Wenger heeft ook veel geschreven over deze management paradox en heeft het over ‘nurturing’ communities in plaats van ‘managing’ communities. De management paradox is heel belangrijk bij het gebruik van netwerkleren binnen een organisatie, maar het speelt ook bij netwerken tussen organisaties. Managers moeten niet teveel sturen, maar managers communities echter zeker niet negeren. Zie ook het video interview met Wenger in een vorig blogje.

Maar wat zijn de bevindingen van deze studie naar 22 NoPs in een organisatie? De auteurs onderscheiden vier soorten dynamieken die een al dan niet succesvolle integratie van kennis binnen de NoP beïnvloeden:

1. De organisatorische inbedding-de mate waarin kennis gedeeld relevant is voor de organisatie. Het omvat institutionalisering, de mate waarin de resultaten van het netwerk kunnen worden toegepast in de formele organisatie als regels, routines, strategieën en trainingen. Het omvat ook de relevantie voor de organisatie-de mate waarin de kennis in het netwerk wordt beschouwd als waardevol voor de organisatie.

2. De inbedding in de praktijk-de mate waarin de kennis wordt gedeeld en gecreëerd die relevant is voor leden en geïntegreerd wordt in de praktijk van de deelnemers. Het omvat relevantie voor de praktijk (de aansluiting op de dagelijkse lokale praktijken) en gemeenschappelijke praktijken (de mate waarin de leden van het netwerk van dezelfde praktijken te gebruiken).

3. De relationele inbedding-de aanwezigheid van sterke sociale banden. Het omvat het groepsgevoel, vertrouwen, wederkerigheid en de bereidheid om elkaar via face-to-face en ander contact te helpen.

4. De structurele inbedding-De structuur van de verbindingen tussen mensen. Het omvat verbondenheid en weten wie waar is en wie wat weet (en hoe deze mensen te bereiken).

De eerste 3 herken ik heel erg, de vierde vind ik wat lastiger voor te stellen, en overlapt wat met de derde heb ik het idee.

Maar het interessantste deel gaat over de management interventies in het beinvloeden van deze dynamieken, positief dan wel negatief. Een paar voorbeelden van management interventies die deze dynamieken positief beinvloeden:

* Het vertalen van ervaringen in formele publicaties en opleidingen
* Het geven van informatie aan van leden over relevante ontwikkelingen in het domein
* Kick off meetings (ondersteunt relationele inbedding in positieve zin)
* Het formalisering en erkennen van netwerken
* Het verstrekken van hulpmiddelen als de E-groep (online tool) en het beschikbaar stellen van een budget om face-to-face ontmoetingen mogelijk te maken

Een paar voorbeeld van interventies die deze dynamieken negatief beïnvloeden:

* Het vragen aan de netwerken om strategieën voor de organisatie te ontwikkelen (verlaagt de inbedding in de praktijk)
* Het opstellen van de agenda van het netwerk (onderwerpen geïntroduceerd door het management waren niet de onderwerpen die door leden als relevant werden ervaren)
* Het eisen van een specifieke output van het netwerk (verlaagt de inbedding in de praktijk)
* Het maken van top-down beslissingen die geweld doen aan de principes van openheid en organisatie leren  (verlaagt het vertrouwen, de relationele inbedding)
* Het geven van opdrachten, zonder zich te concentreren op sociale cohesie
* Het instrueren van mensen om een netwerk bijeenkomst bij te wonen, zonder dat zij hier zelf het belang van voelen (dus eigenlijk moet deelname vrijwillig zijn)
* Het installeren van een netwerk zonder adviseurs aan te moedigen om deel te nemen (ik zou dit vertalen in het faciliteren van het proces)

Een management interventie kan zowel een versterkend als afremmend effect hebben en het hangt vaak af van de context wat het effect is. Er is dus geen blue-print voor te geven. Een te sterke focus op de organisatorische inbedding maakt de inbedding in de praktijk aan het wankelen wat catastrofaal kan zijn.

Een andere conclusie is dat managers “die de rol van primus inter pares op zich nemen beter in staat lijken om succesvol te grijpen, maar het is geen gemakkelijke taak om deze mensen te identificeren.” Dit houdt rechtstreeks verband met CoP literatuur waaruit blijkt dat de rol van de coördinator moet worden genomen door een professional met praktijkervaring om effectief te zijn. CoP literatuur maakt een duidelijker onderscheid vind ik tussen de rol van de professional-coördinator als lid van de CoP versus managers die veelal buitenstaanders / sponsors van het netwerk zijn (tenzij het een netwerk voor managers is natuurlijk… Toch vind ik de lijst van het management interventies zeer nuttig en concreet en kan helpen om duidelijk te maken welke rol management kan spelen om te zorgen voor effectieve kennis uitwisselen en creatie in netwerken.

Reblog this post [with Zemanta]
This entry was posted in Leren in netwerken and tagged , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*