De lerende organisatie bestaat niet

Ik heb een relaxte week: heerlijk voor een inhaalslag met artikelen en blogs. Ik lees “organising for fluidity“, en ‘organisatiedynamica‘ door Thijs Homan. Beiden praten over veranderings dynamieken in organisaties. Doet me denken aan dat de lerende organisatie niet bestaat en dat je er ook niet naar moet streven!

Laat ik beginnen met een verhaal uit Kenia toen ik onderzoek deed in een kleinschalige irrigatie systeem. Wat leuk is dat ik een oud-collega en vriendin uit Kenya zondag weer zie, ze studeert nu in Delft! De irrigatie ingenieurs waren verrast dat de boeren er zo lang over deden om de velden te ploegen. Zodra het water op de velden stond, zou ze graag willen zien dat de boeren  binnen een week of twee alle velden zouden ploegen. In de praktijk gingen ploeg activiteiten door gedurende 6-8 weken. Toen ik er woonde als onderzoeker ontdekte ik binnen no-time dat de polygame huishoudens (bijna al huishoudens in het gebied) een systeem hadden, waarbij de echtgenoot of de zonen alle velden moesten ploegen met 1 paar ossen. Ze ploegden dan eerste de velden van de man, gevolgd door de velden van de eerste, tweede, derde echtgenotes. Met dezelfde paar ossen. Dus dat maakt het heel logisch dat je wel 6-8 weken bezig bent. Wat me verbaasde is dat de ingenieurs zo gevangen zaten in hun eigen manier van denken dat ze die logica van de boeren niet konden zien. Die logica zou hun werk: het ontwerp van irrigatiesystemen hebben verbeterd. Zie de noodzaak voor feedback- leren als organisatie en als professional.

Het artikel van Georg Shreyögg en Jörg Sydow brengt een paar belangrijke punten voor het voetlicht over leren, veranderen en innoveren:

* Door de snel veranderende omgevingen is organisatorische flexibiliteit een dringende kwestie geworden voor organisaties. Ze moeten nieuwe combinaties van middelen en nieuwe manieren van werken aanleren om in een nieuwe context waarde toe te voegen. Dit wordt vaak gezegd en erkend (als een feit bijna- undisputed).
* Een veel gehoord antwoord is de richting van ‘fluidity’ en flexibiliteit in organisaties en netwerken. Organisaties moeten voortdurend in beweging komen (zie ook de opmerking “bij welke reorganisatie werk jij?” van Thijs Homan). Echter dit is utopisch, en hierbij negeert men de  organisatorische routines die het mogelijk maken voor de efficiëntie. Dit is een onderschatting wat het betekent om te organiseren.
* Organisaties kunnen nooit volledig inzicht krijgen in hun complexe omgeving en hebben dus een sjabloon nodig, een onzekerheid en complexiteit model, als sjabloon waarop leden kunnen handelen. Organisaties kunnen niet ontsnappen aan hun geschiedenis, en eigen ontwikkelde cultuur en routines (Schein legt dit proces zeer goed in de organisatiecultuur en leiderschap).
* Organisatorische patronen worden gereproduceerd door agenten die kunnen en willen veranderen, daarmee zijn organisaties zeker niet statisch maar voortdurend in verandering. Echter, de zogenaamde flexibele organisatie, die altijd in beweging is, zou door hoge kosten in termen van ervaringsverlies, lage specialisatie, lage schaalvoordelen niet efficient zijn. Routines worden gevolgd van paden die hebben bewezen succesvol te zijn. En dat zorgt voor efficiëntie en specialisatie. En dat is ook belangrijk! (vind je dit een wat korte, zware uitleg, lees dan het hele artikel, het wordt erg duidelijk uitgelegd).

Het is dus een dilemma voor alle organisaties om flexibiliteit en stabiliteit in evenwicht te brengen. Puur flexibel zijn is een utopie, dan wordt je compleet inefficient. Twee oplossingen worden beschreven: organisatorische ambidexterity (afdelingen worden opgedeeld met als taak efficiënte of innovatieve processen) en het balanceren van compenserende processen. De laatste bestaat uit het toezicht houden op de stabilisatie-mechanismen, goed monitoren hoe de organisatie feedback ontvangt en verandert (of niet). Ik weet niet zo goed hoe ik dit heel praktisch moet vertalen, maar het is voor mij wel gelinkt aan de ingenieurs in Kenya die moesten snappen hoe de boeren ploegen.

Thijs Homan beschrijft veranderingen in organisaties en maakt onderscheid tussen geplande verandering en spontane veranderingen. In geplande verandering situaties treedt het management vaak op als de ogen en oren voor de organisatie. Maar de vraag is of je in een snel veranderende omgeving niet de ogen en oren van alle mensen nodig hebben in de organisatie? Hij beschrijft ‘Play’ en ‘Game’ situaties. Play is de situatie waarbij nieuwe sensemaking plaatsvindt, Game is wanneer deze wordt gestabiliseerd. Een flexibele organisatie is in continue stand van ‘Play’ en chaotisch, het beweegt met elke verandering in de omgeving. Een organisatie altijd in ‘Game’ modus is stabiel.

De lerende organisatie is in dit geval de chaotische lijkt mij, omdat deze continue bezig is met nieuwe betekenissen en verandering. Terwijl dit duidelijk niet goed werkt, continue verandering. Het beste kan hier een balans in gevonden worden Dus je kunt wel nastreven dat een organisatie moet veranderen en reageren op zijn omgeving, maar niet de hele tijd en niet in alle richting. Vind de juiste balans. Ik ben erg blij met deze nieuwe theoretisch inzichten die ik zeker herken… Misschien niet al te praktisch nog, maar voor mij kan de term de lerende organisatie bij het grof vuil…

This entry was posted in Veranderkunde and tagged , , , . Bookmark the permalink.

4 Responses to De lerende organisatie bestaat niet

  1. Pingback: De lerende organisatie bestaat niet « Over Ontwikkelen en Opleiden

  2. He Joitske, leuk dat je dit dillema aan de orde stelt. Ik heb zelf de ervaring dat je inderdaad flexibiliteit moet hebben om te komen tot nieuwe inspirerende ideeen en processen maar dat je niet voortdurend in onzekerheid kan opereren. Kotter argumenteerde ooit over veandering dat je de patronen los moest wrikken (” unfreeze” ) om ze te veranderen maar dat je om te kunnen leveren als organisatie daarna ook de zaken weer moest vastleggen (“freeze” ). Hij praatte in termen van jaren. Ik heb ook wel organisaties gezien waarbij een deel bevoren bleef terwijl een ander deel ruimte had – of nam – om te veranderen. Beetje schizofreen soms, maar wel beter dan een voortdurende reorganisatie.

  3. Joitske says:

    Ha Rosien, leuk om wat van je te horen! Alles goed in Brussel? Dit schizofrene noemen ze in het artikel ook maar niet als de beste strategie heb ik het idee…

  4. Joost Robben says:

    Hoi Joitske, interessante stelling! Het doet me direct denken aan een gesprek dat ik gisteren had met Harold van Garderen, hij legde mij het Cynefin raamwerk uit. http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin

    Waar jij op doelt is volgens mij het Complexe quadrant van het raamwerk, waar je te maken hebt met een “emergent practice”. Ik denk dat de intentie die de “lerende” organisatie uitspreekt zeker niet bij het grofvuil kan worden gezet, maar juist noodzakelijk is. Het is inderdaad wel zeker de vraag hoe dit wordt georganiseerd. Ik denk dat we ons dan ook mogen afvragen wat het is om als organisatie “inefficient” te zijn. Dat hangt volgens mij samen met het idee dat een organisatie iets zou produceren en dat je dat tegen zo laag mogelijke kosten zou moeten doen. Wellicht veranderd dat als we praten over comlexe organisaties?
    Joost

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*